KÜÇÜK İŞLETMELERİN YÖNETİMİNDE DANIŞMANLIK
Küçük ve orta boy işletme (KOBİ) tanımı, işletmenin faaliyetlerinin tabiatına göre çeşitlenir. Genellikle bir ticari kuruluşu küçük olarak niteleyen kriterler, sınırlı sayıdaki işçi sayısı veya satışlarının parasal değeridir. Sanayi işletmeleri, sermaye yatırımı seviyesi ve/veya maksimum enerji ihtiyacı temeline göre sınıflandırılırlar. Diğer küçük işletmeler bunların çeşitli kombinasyonlarını ve diğer faktörleri, faaliyet tanımı olarak kullanırlar. Mamafih birçok tartışma ve konu ile ilgili yazıda, küçük işletmelerden genel ve fonksiyonel yönetimin bir kişinin veya en fazla iki üç kişinin elinde olduğu ve bu kişinin işletmedeki bütün önemli kararları alan kişi olduğu şeklinde bahsedilir.

ÖZELLİKLER FIRSATLAR ve SEKTÖRÜN SORUNLARI
Danışman, küçük işletmeleri büyüklerinden ayıran faktörlerin farkında olmalıdır. Öncelikle küçük işletmeler normal olarak, bir şahıs yada aile tasarrufları tarafından finanse edilirler ve oluşum sürecinde dış finans kaynaklarına sınırlı ölçüde başvururlar. İkinci olarak, yöneticinin bütün iş yerindeki personelle sıkı bir ilişkisi vardır. Üçüncü olarak, işletme sınırlı bir coğrafi alanda faaliyet gösterir. Bu faktörler, danışmanlık işlemlerini oldukça fazla etkilerler.
Bütün bu özelliklere ilaveten sektörün karşı karşıya olduğu ve danışmanın iyi bilmesi gereken özel fırsatlar ve sorunlar vardır.
Küçük işletmeler doğal pazarlarında, sınırlı talepler doldurma yeteneğini de içeren belirgin avantajlara sahiptirler. Bunlar emek yoğun eğilim, yüksek kabiliyet isteyen iş,  özel talep ve şartlara hızlı uyum gösterebilme esnekliğidir.
Küçük bir işletmede baş gösterebilecek muhtemel sorunlar, hem genel hemde özeldir. Genel yapıdaki sorunlar yasal düzenlemeyi gerektirir, kredi ve giriş müsaadesi uygun teknik ve yönetsel yardımın eksikliği v.s. gibi

KOBİ'LERİN ÜSTÜNLÜKLERİ
Aslında sağlıklı bir yapıya sahip küçük ve orta ölçekli işletmeler, her ekonomi için vazgeçilmez unsurdur. Bu işletmelerin özellikle büyük işletmeler karşısındaki kuvvetli ve zayıf yanlarını ve sonuçta ülke ekonomisi için yararları şöylece sıralayabiliriz.

Tüketici Tercihlerine Daha Esnek Bir Yaklaşım
Tüketici yada müşteriye daha yakın olma ve daha yoğun biçimde müşteriye yönelik olarak çalışan küçük ve orta boy firmalar, bu tercihleri hemen algılayıp üretim süreci de gerekli değişiklikleri hızla yaparak karşılamaya çalışırlar. Çevresel koşullardaki değişikliklere olan tepki ve esneklik dereceleri büyük ölçekli firmalara göre daha yüksektir.

Yeniliklere Daha Yatkın Olunması
Büyük ölçekli firmalara göre küçük ve orta ölçekli firmaların her düzeyde müşteriye yakın olmaları, onların müşteri sorunlarını daha kolay anlamalarına ve buna bağlı olarak hemen pazarlanabilir, teknik yeniliklerde bulunabilmelerine yol açar.

Teknik Yeniliklerde Daha Fazla Verimlilik
Küçük ve orta ölçekli işletmeler, aynı mali harcama ile büyük işletmelere oranla daha fazla teknik yeniliklerde bulunabilmektedir. Her bakımdan büyük ölçekli işletmelerin tamamlayıcısı ve yardımcısı olabilen küçük ve orta ölçekli firmalar teknik alandaki düşünce ve uygulamaları, ilk defa ortaya koyarak bunları daha da geliştirmek ve işlemek üzere büyük ölçekli işletmelere sunabilmektedir.

Çalışanlarla Daha Yakın ilişki
Büyük ölçekli işletmelere oranla orta ve küçük ölçekli işletmelerin sahip ve / veya yöneticileri, işyerinde işveren-işgören ayırımı yapmadan, çalışanıyla yakın ilişki içinde bulunmakta, çift yönlü iletişim sağlanmakta, aile duygusu ve birbirine karşılıklı güven gelişmekte, kararların genelde birlikte alınıp ortak hareket edilmesi, çalışmaların motive olmalarına ve firma ile özdeşmelerine yolaçar. İlişkilerdeki bu yakınlık sonuç olarak, kalite ve verimliliği yükseltmektedir.

Ferdi Tasarrufların Teşvik Edilmesi
Büyük ölçekli firmalara oranla, küçük ve orta ölçekli firmaların kaynak temininde yabancı kaynak yerine öz sermayeye başvurmaları ve işlerini büyütmeleri için öz sermayelerini artırma durumunda kalmaları, bu firmaların üretim sonucu elde edilen net karlarında tüketim yerine yatırım harcamalarına gitmelerine yol açmaktadır.

Daha Yüksek Oranda İstihdama Katkı
Küçük ve orta boy işletmelerde bir kişi istihdam etmek için gerekli olan yatırım harcaması, büyük firmalara oranla 1/3 kadar daha az olduğundan, küçük ve orta boy işletmelerin desteklemesi ayrıı zamanda ülkedeki işsizliğin azaltılması anlamına gelmektedir.

Büyük Firmaların Tamamlayıcısı Olmak
Günümüz ekonomik hayatının temel gerçeklerinden biri de hiç kuşkusuz küçük, büyük farkı gözetmeden tüm firmalar arasındaki bağımlılıktır. Çoğu ülkelerde birçok küçük ve orta boy firma büyük boy firmaların yan sanayicisi yada taçaronu durumundadır.

Rekabetin Tescil Edilmesi
Mal ve Hizmet piyasalarında küçük ve orta boy firmaların sayısının artması, büyük boy firmaların piyasa paylarının ve güçlerinin azalmasına ve burada da rekabetinı yoğunlaşmasına yolaçmaktadır. Rekabetin yoğunlaşmasıyla da kalite ve verimlilik yükselmekte, teknik yenilikler hızlanmakta, kaynaklar etkin kullanılmakta, özgürlükler artmaktadır.

KOBİ'LERİN YETERSİZLİKLERİ
Belli başlıkları yukarıda sıralanan küçük ve orta boy firmaların kuvvetli yönlerine karşılık, bu firmaların kendi bünyelerinden kaynaklanan yapısal nitelikte zayıf yönleri de bulunmaktadır. Önemli zayıf yönleri şöylece sıralayabiliriz:

Finansman
Küçük ve orta boy firmaların sermaye yapısı aslında büyük firmalarınkine oranla sağlıksız değildir. Ne var ki çoklukla kendi öz kaynakları teminat vermeye yetmediği ve bu bakımdan kaynak verenlere yeterli kaynak sağlamadığı için, gerek sermaye piyasasından gerekse bankalardan dış kaynak bulmaları oldukça sınırlı düzeyde olmaktadır. Ayrıca bu firmaların yatırım harcamalarına özellikle de, teknik gelişme harcamalarına sürekli olarak değil de belli aralıklarda bulunmaları karşısında, belli bir fona sahip olmamaları da etkinliklerini azaltmaktadır.

Yönetim ve Organizasyon
Sürekli değişen piyasa koşulları ve teknolojiler karşısında gerekli olan teknik ve mesleki bilgiye sahip ve/ veya yöneticilerin yeterli ölçüde sahip bulunmamaları yada yetişememeleri doğru karar vermelerini güçleştirmektedir. Firma sahip ve/veya yöneticilerine piyasa verilerinin doğru hızla akıcı ve zamanında ulaşması çoğu zaman mümkün olmamakta, hatta bazı küçük ve orta boy firma sahipleri iyi değerlendirildiği taktirde bilginin önemli bir girdi olabileceğini kavrayamamaktadır.

Pazarlama
Küçük ve orta boy firma sahipleri genellikle teknik ve mesleki bilgi ve beceriye sahip oldukları kadar, ticari ve pazarlama bilgisine sahip değildirler. Günümüzde pazarlama faaliyetinin; tüketici istek ve gereksinimlerini sürekli olarak araştırılıp yerine getirilmesi temeline yenilik olduğu ve bu temelin üretim finansman yönetim hatta muhasebe gibi diğer işletme fonksiyonlarını da yönlendirmesi gerektiğini kavrayamayan, birçok küçük ve orta boy firma piyasadan çekilmek zorunda kalmaktadır.

Üretim
Yabancı kaynak sağlanmasındaki güçlükler yanında öz sermayenin de arzulanan iş hacmine göre yetersiz kalması, küçük ve orta boy firmaların müşteri kredisi ile yüksek fiyatla girdi temin etmelerine, dolayısıyla üretim maliyetlerinin yüksek olmasına yol açılmaktadır.
Enflasyonun yüksek olduğu dönemlerde, yeterli ham ve yardımcı madde stoğu yaparak istenilen üretim hacmini gerçekleştirip yüksek satış gelirine ulaşamayan küçük ve orta boy firmalar güçlerini giderek yitirebilmektedirler.
Öte yandan içinde bulundukları finansal zorluklar nedeniyle de, modern makine parkına sahip olmamaları, kalifiye eleman ve alt yapı yetersizliği gibi nedenler üretimin kaliteli ve verimli yapılmasını engellemektedir.

Personel
Küçük ve orta boy firmalarda belli başlı işletme fonksiyonları için, uzman personelin olmayışı personel alımında firma sahibinin cimri davranması, firma faaliyetlerinin yetersiz kalmasına neden olmaktadır.
İşyerinde çalışanların genel olarak her işi yapması, bazen yeni ürün ve teknolojiler karşısında mevcut personelin bilgi seviyesinin yetersiz kalmasına yol açmakta ve bu açığın giderilmesi için personelin eğitimine ağırlık verilmesi, çoğu kez küçük ve orta boy firmaların olanaklarını aşabilmektedir.

Muhasebe ve Hesap İşleri
Finansman, üretim, pazarlama gibi temel işletme fonksiyonlarının dengeli ve eksiksiz yerine getirilebilmesi bu firmaların sağlıklı muhasebe ve hesap işleri sistemine sahip olmalarına bağlıdır. Ancak küçük ve orta boy firmalar bu konuyu ihmal etmekte muhasebe sistemine, devlete karşı olan yükümlülüğün yerine getirilmesi gözü ile bakmaktadırlar. Muhasebe verilerinin incelenip ilgili firma için değerlendirilmesi yapılmamakta, muhasebe ile ilgili vergi ve diğer mevzuatlar yeterince izlenmediğinden, hatalar yapılmakta, piyasa değişikliklerinin gerisinde kalınmaktadır .

Teknoloji ve Bilgi Akımı
Büyük firmalara oranla bu firmaların müşteriye yada tüketiciye daha yakın olmaları nedeniyle, onların sorunlarını keşfedip teknik yeniliklerde bulunma potansiyeli daha yüksektir. Ancak bu potansiyelin harekete geçirilmesi için hızlı, doğru, açık ve zamanında gelebilmeleri diğer yandan da bu veriler işlenip firma için değerlendirilmelidir. Oysa uygulamaya bakıldığında birçok küçük ve orta boy firma için söz konusu bilgilerin yeterli ölçüde ve zamanında sağlanamaması yanında piyasa verilerindeki değişikliklere karşı tepki ve esneklik derecesinin düşük olduğu bilginin, önemli bir üretim girdisi olarak değeri olarak değerlendirilmediği görülmektedir.

İşletme seviyesindeki sorunların her an ortaya çıkması gerekli değildir, fakat danışman küçük işletmelerdeki sorunların işletmenin yükünü taşıyan kişiye, büyük bir şirketin sorunlarının o şirketin genel müdürüne göründüğünden daha ürkünç görünebileceğini bilerek bu muhtemel sorunları sürekli göz önünde bulundurmalıdır.

Bir yönetim danışmanı diğer kişilere göre aşağıdaki sorunların farkında olmalıdır.

• Büyük ve iyi organize olmuş işletmeler hem iyi çizgide bir yönetim ve hemde uzman bir kadro için çalışabilirlerken, küçük işletme yöneticisi şirketin politikası ve faaliyet sorunları ile aynı anda ilgilenen ve bu sorunları personel dezavantajı ve kısıtlamalarına rağmen karşılayan görevli olarak izole edilmiş bir bireydir.
• Küçük işletme yöneticisi; sık sık uygun olmayan yada en iyi ihtimalle minimum sayısal veri ile çalışır, faaliyet maliyetlerinden tasarruf etmek için bilgilendirme sistemlerini uygulamaya çalışır. Piyasada beliren bir zayıflık, işletmeyi bir büyüme sürecine taşıyabilir. Profesyonel yatırımlar nadiren yeni küçük işletmelerden etkilenirler ve bu yüzden yöneticinin başlangıç seviyesini arttırma kabiliyeti sınırlı kalmaktadır. Bu sorun çokça olduğu gibi, işletme faaliyetine devam etmede zorluklarla karşılaştığında ve yönetici bu
• Kriz durumunu atlatmak için ek finansman teşebbüsünde bulunduğu zaman belirginleşir.
• Düşük borçlanma kapasitesi ile aynı anlama gelen bu sınırlı finansal kaynaklar sorununun sonucu olarak, küçük işletmeler ekonomik inişlere ve durgunluklara karşı savunmasızdırlar.
• Hızla değişme ve adapte olma küçük işletmelerin yapısında olan bir yetenek olmasına rağmen bu özellik, hızla değişim gerektiren bir fırsat aniden ortaya çıktığı zaman geçerli olmayabilir, çünkü yönetici süregelen faaliyetin sorunlarıyla fazlasıyla dolu olabilir ve geleceği düşünme kanununda kötü bir konumda yakalanmış olabilir.
• İşletmenin işleyişi, personel eğitimi ve gelişimi konusundaki fırsatları değerlendirmesini engeller, bu da işletmedeki insan kaynakları potansiyelinin, tamamen realize edilmesi sonucunu doğurur.
• Yönetici, kendisi için en avantajlı olacak, hükümet düzenlemelerini, faaliyetlerini, imtiyazlarını her zaman anlayıp yorumlamayabilir.

DANIŞMANIN KOBİ'LERİN GELİŞMESİNDE ROLÜ ve PROFİLİ
Küçük işletmelerle ilgilenen danışman yönetimin tüm spektrumunu ele alır ve danışmandan özelden çok genelci olması istenir. Yönetim ilkeleri ve küçük işletmelerin gelişiminde kritik noktalar alanında profesyonel eğitim ve deneyimi olanlar tercih edilebilirler. Birincil önem, işletmenin fonksiyonlarının etkileşiminin bilgisidir. Çünkü bir fonksiyondaki değişikliğin, diğer fonksiyonlar üzerinde anında geri tepme yapmadığı durumlar nadirdir. Bundan başka danışmanın mevcut küçük işletmelerin gelişme uygulamaları için kavramsal temel sağlayan, çeşitli gelişme yaklaşımlarına aşina olması gereklidir.
Küçük işletmelerdeki danışmanlıkta, başarılı bir kariyer yapmak için yetenek ve sanatın kombinasyonunun yanı sıra, temel ilkelerde uzmanlıkta gereklidir. Küçük bir işletmenin yöneticisine danışmanlık yaparken önemli olan, bütün işlerin %75'inin mükemmel tamamlanmasına rağmen geri kalan %25' inin ihmal edilmiş olmasındansa, bütün işlerin %100'ünün mükemmel olmasa dahi şöyle yada böyle tamamlanmış olmasının sağlanmasıdır. Danışman, yönetimin bütün fonksiyonları görmesine yardımcı olmak ve faaliyetin entegre bir şekilde uyumla yürümesini sağlamak için işi, daima bütün çerçevesi ile göz önünde bulundurmalıdır.
Danışmandan, yöneticiyi muhasebeden kadro eğitimine kadar zevksiz işleri tamamlanmasında cesaretlendirecek ve tercih edilen teknik faaliyetlerde, tek başına konsantrasyonu engelleyecek sabır ve inatçı azim istenir.
Söylenen odur ki, danışman finans, satış, üretim, satınalma v.s. gibi belirli problemle bir bütün içinde pratik çözümler sağlamayı ümit ederken, danışmanın asıl görevinin yöneticinin ve işletmenin yönetimine katkısı olan diğer insanların geliştirilmesine de uzandığı zaman, danışmanın rolü daima karmaşıklaşmaktadır. Diğer bir deyişle, konu maddesi bellidir ama kural olarak belirli fonksiyon ve tekniklerin sınırlarına kadar genişler. Danışmanlık tekniği geniştir ve gerekli olduğu yerde iyileştirme yardımını ve birçok durumda gayri resmi eğitimi de içerir.
Danışmanların büyük işletmelere sunulan rutin raporların, bu küçük işletmeler koşulunda uygulanmadığını söylemek belki de gereksiz olacaktır. Buralarda yazılan raporlar kısa basit ve mutlak bir minimumla sınırlanmış olmalıdır. Danışman, müşterinin iyi eğitim görmüş yada iş için gerekli bütün yönetme kabiliyetine sahip olması gerekmediğini de unutmamalıdır. Bunun ötesinde, aşikar yetersizliklerin tedavisine yardımcı olacak eğitim imkanları hemen hemen hiç yoktur. Bu nedenle, müşteriyi etkilemek için profesyonel bir hava yaratmak ve uzmanlığını vurgulamaktansa, tatlı sözler söylemek, dil dökme, methetmek ve kınamak istenilen sonuçları almada en etkili yoldur.
Küçük işletme yöneticisinin, danışmanın hizmetlerirıi kullanmaya başladığı zaman, sık sık ciddi bir başarısızlık duygusuna kapıldığı bilinmektedir. Danışman, bu nedenle daha çok teknik ağırlıklı yardımlarda bulunmanın yanı sıra, müşterinin kendisine olan saygısını kaybetme ihtimaline karşı dikkatli olmalıdır.
Küçük bir işletmede görev üstlenirken, veri yokluğu en büyük engeldir. Genellikle bilginin tek kaynağı her zaman çok meşgul olan yöneticidir. Aradığı adamdan istediği bilgileri alması danışmanın marifetli, inatçı, sebatlı ve ısrarcı olmasına bağlıdır.
Son yirmi yıl içinde, birçok hükümet, işçi sendikası ve odalar birliği sanayideki ve diğer sektörlerdeki küçük işletmeler için özel hizmetler ve kolaylıklar yaratmışlardır. Bunlar ;
   1. Kredi arzı
   2. Azaltılan vergi oranları
   3. Mal ve hizmetler için tercihli muameleler
   4. Endüstriyel alan ve parklar
   5. Ürün tasarımı ve kalite kontrol hizmetleri
   6. İhracat imkanları hakkında danışma hizmetleri
   7. Ekonomik piyasa ve fizibilite çalışmaları
   8. Hammadde alanında avantajlar
Küçük bir işletmenin sahibi veya yöneticisi bu hizmetleri nasıl ve ne zaman kullanacağı konusunda karar vermeyi zor bulabilir. Yöneticinin belli bir hizmet karşılığında para alan teknisyenlerden direkt olarak bazı tavsiyeler alması mümkün olmakla beraber, geniş anlamda bir yönetim danışmanı bütün hizmetler için, tavsiyelerde bulunabilme ve öncelikle konusunda ve özel hizmetlerin kabul edilebilir maliyetleri üzerinde yöneticiye tavsiyede bulunabilmelidir.
Sağlık ve tahammül gücü bu meslekteki başlıca avantajlardır. Küçük işletme yöneticisi geleneksel çalışma saatlerine çok az saygı gösterir ve bir kere ilk korkusunu attımı kendisi için uygun gördüğü her zaman ve ortamda sorular sormayı çabucak öğrenir. Danışman, aile doktoruna benzer. Her zaman çağırılmaya hazırdır.
Sorumlulukta orantısızdır. Büyük organizasyonlarda yapılan geleneksel danışmanlık hizmetlerinde her zaman bir hata payı vardır, raporlar müfettişler tarafından kontrol edilir ve çok önemli raporlar danışmanlık grubunun yöneticisi tarafından incelenir. iş küçük işletmelere geldiğinde ise, danışmanın yapacağı bir hata, yardım isteyen orgarıizasyonun imhası demek olabilir. Üstelik bu yardım direkt ve çabuk istenmişse fikir ve önerilerini üstleriyle mütalaa etme imkanı sınırlıdır. Zamanlama kritik bir konu olabilir. Kritik bir durum meydana gelmeden yardım istenmeyeceği için, danışman genellikle yoğun bir baskı altındadır.

KOBİ'LERDE DANIŞMANLIĞIN GEREKLİ OLDUĞU DURUMLAR
Önceki bölümlerde küçük işletmelerde danışmanlıkla ilişkili deneyim ve düşünceler yer almaktadır. Küçük bir işletmenin danışmanın yardımına ihtiyaç duyabileceği oldukça özel durumlarda vardır. 

Durum 1. Girişim Planlamasında
Başarılı küçük işletme insanı bazen, girişimci olarakta ifade edilirler. Onlar çoğunlukla ailenin ilk çocuklarıdır ve erken yaşlarda hayata atılarak ailenin sorumluluğunu taşımak zorunda kalmışlardır. Genelde serbest çalışan kişilerin çocuklarıdır ama aynı grupta ticaret alanında veya hizmette çalışıyor olmaları gerekmez. Bu gibi insanların sesleri vardır ama yeterince geniş eğitimleri yoktur.
Şahsi bakış açısından, iyimserliğe meyillidirler kumarbazların tersine ılımlı risk alırlar veya hiç almazlar, parayı hayatlarını motive edici bir anahtar olarak görüp sadece para kazanmaktan çok kendi alın yazılarını kontrol eden bir duyguya sahiptirler. Bu tip insanlar genelde, aile hayatının sebep olacağı minimum rahatsızlıklara sahip evlilerdir. En azından, hayal çeşidinin tarzına aldırmayan ve bir evlilik portresinden beklenen talepleri değerlendirip, anlayabilen genelde anlayışlı bir işleri vardır.
Bir anahtar özellikte, bu başarılı tipler zihinsel ve fiziksel olarak çok aktiftirler. Başarı, kaliteli olmalarından çok hazırladıkları ve geliştirdikleri planların niceliklerinin sonucudur. Kısaca, başarı için daha fazla çaba gösteren, daha fazla şansa sahip olur.
Danışman, böyle bir başlangıçla ilgilendiği zaman bütün bilgi ve ilgisini muhtemel bir girişim ile ilgilenecekmiş gibi kullanmalı ve görevini buna göre geliştirmelidir. 

Durum 2. Girişim Aşamasında
Müşterinin yeni bir girişim yapmak isteyebileceğini düşünerek danışman önerilerini yeniden gözden geçirdikten sonra, üç ihtimal için hazır olmalı ve uygurı muhtemel planları geliştirmelidir.
   1. Olabileceğin en iyisi nedir ?
   2. Neyin olması muhtemeldir ?
   3. Olabileceğin en kötüsü nedir ?
Danışman, bunlardan genellikle yaratıcı tipte problemler olan ilk ikisini müşteri ile özgörce konuşmalı, düzeltici tipte bir problem olan üçüncüyü ise kendi kafasında saklamalıdır. Öncelikle müşteri bu en kötü ihtimal hakkında sizinle aynı fikirde olmayacak veya dinlemeyecektir. İkinci olarakta, korkaklıktansa cesur davranmak önerisinin tüm potansiyeline erişmesine yardımcı olmalıdır.
İyi bir işletme yöneticisi genellikle hızla birçok fikir üretebilme yeteneğine sahiptir. Danışman bunu teşvik etmeli, iki ana sebepten dolayı müşterisine sayısal verileri sağlayarak yardımcı olmalıdır.
Birincisi alternatifler arasında mantıklı bir seçim yapmasına yardımcı olmak için, ikincisi yönetici projeye başladıktan sonra aklına gelebilecek rahatsız edici düşüncelere karşı destekleyici bir kanıt olarak kullanmak içindir.
Özellikle ilk aşamalarda hatalar olacaktır; bu genel öğrenme projeninin bir parçasıdır. Danışmanın görevi, ilk aşamalarda yönetici tarafından yapılacak hataları minimize etmektir. Bununla beraber ilk aşamalarda oluşacak bir proje başarısızlığı, ilerideki safhalarda imkansız bir projeyi yönetmeye çalışmaktan daha iyidir. Bir danışmanlık özdeyişi vardır: ''Bir şeyi doğrultmak onu yeniden canlandırmaktan çok daha kolaydır.'' Eğer gerekli ise, önerinin zaman aşmına uğramasına izin verilmeli ve daha fazla kanıt ve destek bulunduğu zaman müşteriyi yeni bir şeyi denemeye teşvik etmelidir. Eğer işletme ile birlikte yürümesine karar verilirse bütün komite cesaretlendirilmelidir. Etkin karar alma ve hareket etme çok önemlidir.
Fonksiyonel bakış açısından, danışman müşterisini eğer almaya gücü varsa bağlangıçtan itibaren bazı uzmanların hizmetlerini kullanmaya teşvik etmelidir. Çünkü umulur ki, işletme büyüdükçe onlarda işletmenin tarihine uygulamalarırıa ve sonuçlarına daha aşina olacaklar ve böylece çok anlamlı bir şekilde yardımcı olabileceklerdir. Bu uzmanlar yasal bir firma, bir muhasebeci, bir bankacı, bir sigorta, bir pazarlama temsilcisidir.
Gerçeğe değinmek gerekirse, bir küçük işletme danışmanlığı bir fonksiyonel ustalık istemektedir. Belki en önemli olaylar, hem oluşum sermayesinin ve daha sonradan gelir ve giderleri kontrolü açısından oldukça zor olan, finansal konular çevresinde dönmektedir. Bu faaliyetlerde genişl bilgi ve tecrübe kazanmamış bir küçük işletme yönetim danışmanı, müşteri için bir tehlikedir ve bu kişi kelimenin tam anlamı ile mesleki ehliyeti olduğunu iddia edemez.
Genellikle, yalnızca finansal değerleme araçları yardımı ile danışman ileride işleri iyice karıştırarak baş edilmez sorunları yaratacak bir işletmeyi devam ettirmektense, hiçte hoş bir görev olmayan işletmeyi kapatma tavsiyesinin gerekliliğini üstlenebilir.
Bu trajedi korkusu, teşebbüsün başlangıç aşamalarında göründüğünden daha fazla vurgulanmayı hak eder. Sıklıkla aile ve arkadaş tasarruflarını yeni teşebbüsün sermaye ihtiyacını finanse etmekte kullanırlar. Çünkü en basitinden ''Borç verecek başka kimse yoktur''. Bu bulgu, tek başına projenin muhtemelen iyi bir şey olmadığını farzeder. Eğer şaşırtıcı sayıda çok finansman acentalarının hiç biri edilen zahmete veya harcanan zamana değer bir öneri sunmazsa danışman ne diye riskli olduğu apaçık olan ve aile tasarruflarını tehlikeye atacak bir girişimi tavsiye etsin? Tehlikeli bir işte her zaman bir sermaye sahibi olmalıdır, ama bu başka hiç kimse projeyi desteklemeye hazır olmadığı için olmamalıdır. Üçüncü muhtemel planı hazırlarken eğer başarısızlığın aşırı sıkıntılara sebep olması muhtemelse, danışman profesyonel müşterisini bu tehlikeye atmaktan vazgeçirmelidir.
Başlangıç süresi boyunca, danışman potansiyel problem alarında tasarlanmış kayda değer sayıdaki çalışmalara dayanan, aşağıdaki kontrol alışkanlığını yansıtmalıdır. Problem sahalarının teşhisinde azalan önem sırasında, danışmanın 7 şekilde sınıflandırılan eksiklikleri bulması olasıdır.

• Yönetimsel ( Deneyim eksikliği )
• Parasal ( Sermaye eksikliği zayıf maliyet kontrolü)
• Makinalar (Sabit kıymetlerin aşağıya satın alınması uygun olmayan kredi verilmesi)
• Zihinsel ( Genişleme için gerekli olan planlama eksikliği )
• Motivasyon ( Çalışma ve sorumluluklarda yanlış tavırlar )
• Durum 3. Girişimin Geliştirilmesinde

Bir ve iki nolu durumun fırtınalı geçişlerinden sonra danışman şimdi teşebbüs olgunlaştıkça ortaya çıkan yeni bir olaylar kümesinin kendisine sunumuyla ödüllendirilir ve danışmanlık görüşü ilerici bir bakış açışına kavuşur. Bu yalnızca yenilmesi gereken zorlukların değil, aynı zamanda kısmen ileriki gelişme fırsatlarının en fazla ilgilenilen fırsatlarından teşebbüsün kar etmesine yardım edecek alternatif kaynak tahsisatının; bütün sınavları için doğru zamandır.
Danışman yöneticiyi yüzdelerle oynamaya teşvik etmeli ve onu uygun kritik alanlara konsantre etmelidir. Teşebbüsün bir olgunlaşma süresi boyunca günden güne faaliyet sorunlarının içine dalan yönetici, çoğunlukla sürekli gelişme ve yaşayabilme için gerekli olan orta ve uzun vadeli planlamaya yeterli önemi vermez. Danışman, onu gerçeğe bakması konusunda teşvik ederek yardımcı olabilir. Örneğin ona organizasyon şemalarını ve mevcut iş tanımlarını sunabilir ve sonra da önündeki 5 veya 10 yıl içinde işletmenin nasıl değişmesi gerektiğini gösteren şemalar hazırlayabilir. Yenilikler genellikle bir parça denetim, kayda değer oranda bekleme ve çok miktarda terlemeyi gerektirir. Bu nedenle danışman, yöneticinin gelecekteki gelişmeler için ihtiyaç duyulacak uygun kaynak ve zamanı planladığından emin olmalıdır.
Başarılı yöneticinin bir belirgin özelliği, hepsinin son derece iyi organize edilmiş olmalarıdır. Bu gerçek yönetimin geliştirilmesinde teşvik edilmelidir. Bu sistemler sunmayı, yöneticileri yönetim konuları üzerine okumaya teşvik etmeyi, tahminlerin bütçe ve kontrollerin üzerinde durmayı gerektirir. muhtemelen bu olgunlaşma süreci boyunca bir muhasebeci göreve yerleştirilecektir.
Danışman, müşterinin verimliliğini değerlendirmek için mukayese yapabilir. Şirketler hakkındaki bilgisini de kullanmak zorunda kalacaktır. Bu aşamada girdi/çıktı oranı gibi firma içi karşılaştırmalar pek değerli sayılmamaktadır.

Durum 4. Girişimin genişletilmesinde
En sonunda, yönetici şirketinin öyle bir gelişme safhasına ulaştığını görür ki, artık işletme küçük olarak nitelendirilemez ve büyümeyle birlikte hasılat, finansman, işletmenin birleşik yapısı gelişmektedir. Küçük işletme danışmanı bu durumda akıllıca davranarak yöneticiye, şirketin bu yeni konumunda yardımcı olabilecek yetenekteki uzmanlardan bahsetmelidir.
Bir başka ihtimal olarak, yönetici işletmenin bu rutin işleyişinden artık hoşlanmadığına karar verebilir ve yeni bir şeylere başlamayı tercih edebilir. Tekrar maaşla çalışacağı işine dönmeyi, emekliliğe veya buna benzer herhangi bir şeyi isteyebilir. Herhangi bir olayda işletmenin elden çıkarılması, o anın kriz sorununu oluşturur.

İşletmenin parasal değerinin biçilmesi genellikle şu üç yolla yapılır:
   a. Likiditesi ve şirketin açık arttırmaya sunulacak ve eğer veren varsa en yüksek fiyattan satılacak mecburi satışlar değeri,
   b. Kalem maliyetinden, amortismanları düşülerek değerlendirildiği ve seçilmiş pazarlara parça parça katılacağı defter değeri,
   c. Varlıkların gider bir hisse olarak çatıldığı ve iyi niyet gibi, kalemlerinden fiyata dahil edildiği piyasa değeri
Değişen durumlar bu değerleme yöntemlerinden hangisinin kullanılacağını belirleyebilir. Genelde düşünülürse, piyasa değeri satacağı en fazla kazancı sağlar.
Danışman müşterisine en uygun satışı sağlamaya da zorunludur. Bununla beraber danışman, en iyi satışın her zaman istekli bir satıcı ve istekli bir alıcı gerektiğini aklında tutmalıdır. Bu mutlu duruma ulaşmak için, danışman satıcıyı şirketin yeni sahibi için biraz fedakarlık yapmaya da teşvik etmelidir. Böyle yaparak satış şansı fazlalaşır, zamandan tasarruf edebilir ve suçlamalara karşılık verme fırsatı indirgenir. Yeni alıcıdan son damlasına kadar para aldırmaya çalışmak, satışı azalan fiyatlara taşıyabilir.
Bir başka yolun sonu durumu da, yöneticinin ailenin bir ferdi olarak bu göreve gelmesi durumunda görülür. Küçük işletmelerde belirgin eşitlik ve sorumluluk olan alanlar dışında, paylaşılan bir yönetim başarısı nadirdir.
Emir, kontrol ve sorumluluk amaçlarına ulaşabilmesi için genellikle tek bir tanımlı yöneticinin olması, otoritenin diyelim ki iki kardeş arasında paylaşılmadığından daha iyidir.
Genel bir kural olarak bir işletmede aile başarısı daha sonra gelen neslin, eğer mümkünse dışarıdaki işlerde çalışmaya maruz bırakılması ile devam etmelidir. Aksi taktirde muhtemelen yönetimde çok başlılık görülecektir.